41 TESİSAT • Temmuz / 2024 lendirme sistemidir. Çalışanın gelişim, adil ve şeffaf bir sistemde değerlendirilmesi, destek verilecek konuların kişilere göre seçilebilmesi ve düzenli olarak gelişimlerin her iki taraf için de görülerek kararların alınması, çalışanı bağlı ve istekli yapar. Yönetici için de doğru işlere doğru yetenek ve yetkinlikte çalışanların yerleştirilmesini sağlar. Aksi takdirde, yöneticiler çalışanların gelişimini göremediği için; birçok işte hata yapılmasından endişe ettiği için iş delegasyonunda cesur davranamaz. Her işe müdahil olmak ister ve aşırı kontrolcü bir yapıya bürünür. Böylece yöneticiler, çalışanlarının yapması gereken birçok işi yapmaya başlar. Yöneticiler her işi kendisi yapmaya başladığında, her kararı kendisi vermeye çalıştığında, egosunu yüksek tutarak kimseyi dinlemeye değer bulmadığında, fikir almaya ve eleştirilere kapalı olduğunda etrafında ona destek olacak iyi çalışanları kaybeder. Bu da tüm detaylarla ve operasyonla ilgi her konuyla kendisinin uğraşması demektir. Kısacası, yönetici iş akışlarını yönetmek ve yönettiği alana tepeden bakarak eksikleri görmek yerine, tamamen yoğun ama boş çalışır hale gelmiştir. Detaylara boğulmuş ve görmesi gerekenlere sadece bakmakla yetinmekten başka yapacağı bir şey kalmamıştır. Ne işle, ne de çalışanı ile ilgili aksayan yönleri görecek hali kalmaz. Tamamen kendi kendine karanlık bir tünelde ışık aramaya başlar hale gelir. Yönetici körlüğü bu noktada başlamıştır. Bakmakla görmek arasındaki fark çok büyüktür. Bazen birbirimize bakar kör diye bir deyim kullanırız. Gözümüzün önündeki bir gerçeği veya bir nesneyi göremediğimiz zamanlar olur. İş hayatında bakar gör olmanın karşılığı ‘’ yönetici körlüğü ’’dür. Bir yöneticinin başına gelebilecek en büyük felaket yönetici körlüğüne yakalanmaktır. Yöneticilerin, sürekli aynı işleri yapmalarından ya da sistemi uygularken düşülen hataları ve aksaklıkları görememelerinden kaynaklanan soruna yönetici körlüğü demekteyiz. Bu durum olumsuz ve istenmeyen bir durumdur. Bir şirkette oluşan sıkıntıların zamanla görmezden gelinmesi, görülse dahi umursanmaması, herkesin işin yapılmasını başkasından beklemesi, uygulamalarda yapılan hataların düzeltilmemesi, ilerde çıkabilecek olan fırsatların da kaçmasına sebep olurken; bir yandan da hem yönetici, hem de şirket için ağır bedeller yaratır. Yönetici körlüğü bazen yüksek egodan, bazen koltuğun verdiği gücü koruma tutkusundan, bazen yetersiz yetkinlikten, bazen de mikro yönetimden, yani çalışanın yaptığı her işe dahil olup, son kararı hep kendisi verecek, her konuyu ve detayı kendisi bilecek şekilde çalışma yönteminden kaynaklanır. Bu nedenlerin herhangi birisinin savunulacak veya övünülecek bir yanı yoktur. Bazı şirketler veya şirket yönetimleri değişen teknolojiye bağlı olarak iş yapış biçimlerini değiştirmezler. Şirketleri kendi bildiği ve istediği şekilde yönetirler ve dışarıdaki yeni iş modellerine kapalıdırlar. Her geçen gün yenilenen teknolojiye uzak kalan, ısrarla kendi bildikleri metotlardan vazgeçmeyen işletmeler yönetici körlüğüne yol açarlar. Bu tür şirketlerde ne çalışanların ne istediği, ne dijitalleşme, ne ölçülebilir modern iş programları ve raporlama, ne şeffaflık ne de profesyonel yönetici ile çalışma yönetimin önceliğidir. Kısa vadede, günü kurtaracak, ama kendi kontrolünde bir iş yapış biçimi onların istediği iş yapma biçimidir. Bu bakış açısında zaten yöneticiler için önünü göremez, karanlıkta yol almaya çalışırlar. Bu tarz şirketlerde yönetim körlüğünde yöneticinin değil, şirketin hissedarlarının eksiği vardır. Bu yapıda ana sorun, şirket kültürüdür. Şirket, kültürel olarak değişime kapalıdır. Bir şirket değişime ne kadar kapalıysa, süreçlerini ve çalışanlarını değerlendirmekte o kadar kötüdür. Yönetici körlüğünün en önemli tedavisi makro yönetim yapmaktır, yani önce çerçeveye tepeden bakmak ve çalışanlara özgüven aşılayıp yetki ve sorumluluk vererek iş delege etmektir. Diğer bir faktör, adil, şeffaf ve ölçülebilir bir performans değerleme sisteminin şirkette uygulanabilir şekilde yer almasının sağlanmasıdır. Bunun yanında çalışanlarla iyi iletişim kurarak onları dinlemek, fikir almak ve onları çözüme dahil etmek gibi iletişim kültürünü şirkette içselleştirmek yöneticinin yapması gereken diğer bir faktördür. Bu faktörlerin etkin şekilde uygulanabilmesi için de yönetici geri bildirim almayı bilmeli ve kendisine yapılan gelişmeye açık yönlerine ait önerileri dikkate almalıdır. Detaylarda boğulmak, çalışanlarının işlerini yapar hale gelmek, her kararı kendisi verecek şekilde kimseye güvenmeden çalışmak, yetkin insanları bir ekip halinde yönetmek yerine onları sürekli kontrol etme gereği duymak, önerilere ve fikirlere kapalı olmak bir yöneticiyi bakması ve görmesi gereken tüm noktalardan uzaklaştırır. Bakıp da göremeyen bir yönetici; yaratıcı, geliştirici, çözüm odaklı, fırsat odaklı veya yenilikçi olamaz. Yöneticinin görevi; gelişen teknolojiye ve isteklere göre ileriye yönelik stratejiler geliştirmek, rekabette fark yaratan ve takip edilen olabilmeyi sağlamaktır. Bunu başarmak için bakmayı ve baktığınızda görmeyi bilecek olan gözlerinizin ve zihninizin açık olmasını sağlamalısınız. Yönetim körlüğünü yaşamamak, kendinizin ve çalışma şeklinizin farkındalığıyla mümkündür. n PUSULA
RkJQdWJsaXNoZXIy MTcyMTY=