PERSPEKTİF Süreç Dölöçnüütlşetrüinrinmnee: tŞgiröksetteinr i mstirateji ve 20 30 Formel süreci olan şirket yüzdesi 40 50 60 70 80 90 100 ve kurumsal karne uygulamasıdır. Bu iki araç, stratejinin operasyonel k le a b v i r lia r m hlaalrea gdeötinri ü l ş m t e üsriünl eerueykg uönl çbüir oç ratlaı şmmsaal ağ lra mb iazket, a dgıer l. eBcue rka di lae ybaupgı l üa nn pa rr oa jseı lnedr ai kp io ratçf öı kyl üı ğnı ük ay öpnaet at ecbai kl e cg ei rki ş i m bir Dd üe zğ ei şni mkiun r amdar e isml eknadni ğı i svaeğ yl aoyl ca uc laukğt uı rn. tbai rnlıi mk t lea nsdt ırğaıt ae şj i a mu yagl au lraömn ea md al i oblamşaakr lı al ı sonuçlar için yeterli olmayacaktır. Gpriorijşelimerlienirn: yKörnitiektimgiirişim Kaybedenler � Kazananlar Gs tür antceej i lnl ei nmdeü: z De ne lği i şgeünn cdeul rl eu nmml aersai g ö r e vGeöyzödneent igmei çi çi ri nm ed ü: zSetnral itteojipyliarnat pı l ao rr l a m a ,/ , , İletişim: Stratejinin iletişimi , .. Hstirzaatelajindemhai:zSalIaBnvmeaDseı stek Birimlerinin HR: Organizasyon geliştirme Organizasyonu strateji etrafında Finans, Strarejik girişimleri bütçe ile ilişkilendirmek hizalandırmak üçüncü prensip ola- iT: Hizmet seviyesi anlaşmaları 1 26 rak karşımıza çıkmaktadır. Yönetim Kurulundan başlayarak, holding/ * Kaynak, Survey of 143 performance management professionals, BSC Research, 2006 grup, stratejik iş birimleri, payla- Yeditepe Üniversitesi'nde yürütmekte olduğum şılan hizmet birimleri (insan kaynağı, bilgi Kurumsal İlerlemeden Sorumlu Rektör Yarsistemleri vb.) strateji etrafında hizalanmalı ve departmanlara hedefler indirgenmelidir. Sç at rlaı şt ea jni yl ai rgdüı rn. l üBkui şnhe adyeantl ıen ddaöurydgüunl ac yüa cparke no l a n sip çerçevesinde yapılacak çalışmaların özü s tejiyi herkesin işi haline getirmektir. traDolayısıyla b gk ienr lei kk ltei rrmi ev ke t eb u d ir r ir e a . y d s S a e t k r l a i h t ç e e a j d i l n ı e ş i f n m le y r a i ü la r t ü a r, t n ü ı k m lm iş l i a e s s m ei l a a m y n e l ı ı t z kı ç s bı ü i k r r a e o r ç ı l t a la ir y n . o B b l u m e ş a ni y e nı d c p e i n y p l ı e l r e b e n ony ui yni cuay gsuülraemg ealleanr dbainr sip, strateji yürütme ps üe rr ef oc ri nmi na nt as sı na ır nı möı l vç eü l sdtür ağ tüe j io rogf ias ni i izl ea sbyuonnuenl bu yi rg yu al apmı y aa n ıont ugröt uz dl me na sgı de çı ri. r mB eu taoşpal amnat ı, l asrtırnadt ae jni rma ap so ırnl aı mg ae ryeakkt iar md aerkpt eedk i rç. o Bk uh ut se umseul n pt raennı smi pl al enr , çoolaknayrıntılı olarak üzerinde çalışılması gerekli bir gerçeği ifade etmesi için burada kısaca hatırlatılmıştır: Stratejinin uygulanması, bir sistem ve süreç gerektirmektedir. Bu sürecin kurulma ve işletilme sorumluluğu üst yönetimin sorumluluğudur. Bu nedenle şirket ortakları, yönetim kurulu üyeleri, genel müdür ve yardımcıları seviyesinde bunun ihtiyacının anlaşılması, tanım ması ve gerekli aksiyonların alınması ön la e n m kazanmaktadır. 24 Tesisat Dergisi Sayı 152 - Ağustos 2008 dımcılığı bünyesinde, bu gerçekten hareketle, sözoenluliçkllae rasaunal ayşi-müansivıenrıssitaeğilşabyiarcliağkinin somut "Strateji Dinamikleri Laboratuarı (SDL)" olarak adlandırdığımız bir öğrenme ortamı oluşturulmaktadır. SDL esas itibarıyla iki ana ihtiyaca hizmet sunacaktır: Doğrudan sanayi kuruluşlarının yöneticilerine yönelik strateji yönetimi sis tem ve süreç eğitim/danışmanlığı; rsaüfrteaçnl eprrionfde es ygo önreel vh ayyaapt al acraı nkd aö ğs rt reant ecjiild e y i ü r ğreürtmtae imize yönelik olarak lisans ve MBA programında strateji yönetimi eğitimini simülasyona dayalı olarak alacakları bir öğrenme ortamı oluşturmak. SDL'deki çalışmalar, Kaplan ve Norton'un kurucusu olduğu Balanced Scorecard C lsaübr oe rç a mt i vüek etma rma feı lnl idğai nneh eerr i yş ıml si şt r aştier kj i eytü ur üytgo m u l e lamalarına verilen Hali of Fame (Strateji Oskarı) ödülünü Uzel AGRl'de li derlik yaptığı çalışma ile ülkemize kazandıran Dr. Baransel ATÇI tarafından yürütülecektir. Dr. Atçı, sanayiden getirdiği uygulama bilgisi ve MBA programındaki akademik birikimi ile burada oluşturulan öğrenme ortamında, üniversite-sanayi işbirliği kapsamında, şirketlerimizin strateji yürütme süreçlerini olumlu iş sonuçlarına dönüştürmelerine yardımcı olacaktır. Başlangıçta belirlediğimiz kr ıonnauuy laa şgıeyloi rrsseak, , b ihr e srt rşai rtkeejt iy o i l uumy gl uu liaşmsao kn utaç d la ır. Önemli olan husus bunun tanımlanarak, ölçülebilmesi ve dolayısıyla yönetilebilir bir süreç olarak temel bir yetkinlik haline getirilmes vc ee kr emk aübşet et ç i r d i i i ü d r. s e t ğ Ş ü e i n r r k l ü e te ğ ti k ü n l i s f p a i a n ğ z i l a a o r m r d t a a a s y t a ı e b r ç c u ı i kh s a ü r e m r d ei a c le s inı yetkinliğine bağlı olarak oluşacaktır. Sanırım üst yönetimin en önemli işi, şirketin geleceğini oluşturmak üzere hamleleri, yani rekabet üstünlüğü sağlayacak stratejiyi tanımlamak, dolayıs mata dönüştürmek vıeylbaööyllçeücleeyböilniretbiilrebfoilri r hale getirmektir. Üst yönetimlerin öncelikle rekabette şirkete üstünlük sağlayacak stratejileri ort karacak olan strateji yürütme yetkainylaiğçinı i şirketlerine kazandırmaları ümidiyle.... Kaynakça 1. BSCol Research (Survey of 143 performance management professionals, drawn from BSCo/ On-Une Community, March 2006) 2. nKiazpaltai onn a, nHdo Nwo rBt ao nl a, nTcheed SSt rcaot reegcya Fr do c Cu os me dp Oa rngi ae s Thrive in The New Business Environmen, Harvard Business School!Press, ■
RkJQdWJsaXNoZXIy MTcyMTY=